Perché così tante strategie aziendali falliscono?

Il compito di elaborare una strategia che sia in grado di generare e acquisire valore e che perduri nel corso del tempo non è mai stato così difficile come oggi per un imprenditore. Sempre con maggiore frequenza oggi si vedono aziende che sono state leader nei loro settori per anni perdere competitività nei confronti di startup che propongono modelli di business innovativi. Dall’altra parte si vedono anche nuove startup che raccolgono grandi finanziamenti per poi crollare sotto gli attacchi di imitatori o che non sono in grado di sviluppare il proprio business. In queste situazioni il motivo dell’insuccesso è spesso derivato dall’incapacità di adottare un approccio olistico alla propria strategia.

 

INDICE DEI CONTENUTI

  1. L’importanza di una visione ampia e completa
  2. L’errore delle aziende “storiche”
  3. L’errore degli startupper
  4. Implementazione: la chiave per realizzare valore nel tempo
  5. L’integrazione dello scenario strategico

 

1. L’importanza di una visione ampia e completa

In molte nuove startup innovative, gli imprenditori sono bravissimi nell’identificare modi per generare valore cogliendo quelle esigenze dei loro clienti che sono ancora insoddisfatte. Tuttavia, non analizzano adeguatamente ciò che sarebbe necessario per acquisire una fetta di mercato sufficientemente grande per auto-sostenersi e crescere. Oppure vengono ammaliati dal successo iniziale dei loro nuovi modelli di business, crescono troppo velocemente, ampliano troppo il raggio d’azione delle loro aziende e trascurano gli investimenti nella formazione e nelle competenze necessarie per poter mantenere il vantaggio competitivo a lungo termine.

Gli errori più comuni che si vedono commettere sono diversi: alcuni sottovalutano quanto le nuove tecnologie e i nuovi modelli di business possano aumentare il valore che si può fornire ai clienti. Altri sviluppano procedure e competenze così strette e legate ai prodotti o servizi che offrono ai loro clienti che non sono più in grado di adattarsi quando le esigenze o i gusti dei clienti cambiano. In questi casi gli imprenditori hanno difficoltà a vedere le componenti di quello che viene definito come scenario strategico completo o non sono in grado di cogliere le interdipendenze che legano questi componenti.

Oggi una strategia completa deve includere scelte che fondono assieme e coordinano il modello di business con il più alto potenziale di creazione del valore, la posizione competitiva che guadagna la più grande fetta di mercato possibile, e l’implementazione di processi che si adattano ai mutamenti del mercato in modo da realizzare valore nel lungo periodo. Un modo per poter realizzare una strategia di questo tipo è attraverso questi passaggi:

Identificare le opportunità

Ciò implica avere costantemente un occhio su ciò che sta accadendo nel mondo esterno: sviluppi tecnologici, demografici, culturali, geopolitici, malattie, ecc.. che sono gli attuali “temi caldi”. Questi cambiamenti e tendenze creano opportunità che le aziende possono sfruttare. La pandemia di Covid-19, ad esempio, ha creato immense opportunità in una molteplice quantità di settori, tra i più diversi tra loro: dalla telemedicina e l’istruzione online ai servizi di consegna a domicilio.

Progettare il modo migliore per sfruttare un’opportunità

Per tradurre un’opportunità in strategia, gli imprenditori devono sviluppare un modello di business che massimizzi il valore potenziale della loro offerta. Il modello dovrebbe descrivere il “lavoro da fare” per i clienti, che influenza la loro disponibilità a pagare per il prodotto o servizio e le dimensioni del suo possibile mercato. Il modello dovrebbe anche precisare la configurazione delle risorse (tecnologia, canali di distribuzione e così via) che verranno utilizzate per produrre e fornire l’offerta (e che determinano il costo per farlo), e il metodo di monetizzazione, o come generare profitti dai prodotti o servizi che si vanno ad offrire. Vengono inoltre definite anche le parti esterne all’azienda che interagiscono con il modello (fornitori, finanziatori, pubbliche amministrazioni, ecc) e come i profitti vengono distribuiti su tutta la catena (è possibile sfruttare effetti di rete o economie di scala?). Infine, vanno considerati anche aspetti chiave della strategia stessa (quanto è fondamentale arrivare per primi sul mercato?)

Capire come iniziare a monetizzare nel breve termine

Ciò richiede la progettazione di una forte posizione competitiva. Per farlo, l’imprenditore deve valutare tre cose:

  • l’attrattiva del settore: indipendentemente dal valore creato, un settore sarà attraente solo se la sua struttura consente ai partecipanti di guadagnare rendimenti decenti.
  • il posizionamento competitivo. Identificare una proposta di valore univoca per un gruppo di clienti definito e una configurazione distintiva delle attività è ancora il modo per creare un vantaggio che consente di superare il tasso di rendimento medio del settore, anche quando altri perseguono lo stesso modello di business.
  • l’interazione competitiva: per valutare la sostenibilità di qualsiasi vantaggio, bisogna prevedere come si svolgeranno le interazioni tra i concorrenti. In questo caso, gli approcci comportamentali e di teoria dei giochi possono essere utili.

 

Realizzare valore nel tempo

Per continuare a generare valore nel tempo, un’azienda deve adattare costantemente il modo in cui implementa la propria strategia, adeguando le proprie attività e formando nuove competenze man mano che l’ambiente esterno cambia. Questo non significa che il management debba riformulare l’intera strategia; si tratta più di apportare modifiche incrementali per rispondere a nuove esigenze.

Costruire le basi per il successo a lungo termine

Le scelte strategiche dell’azienda e la sua interazione con i concorrenti si traducono sul piano prettamente materiale sui flussi di cassa che riesce a generare e, in modo critico, delle risorse di cui dispone per acquisire risorse e competenze che supportino le mosse future.

Lo sviluppo di una strategia nel suo complesso non è un processo lineare; dovrebbe essere un processo continuo e iterativo. Una buona performance consentirà a un’azienda di rinfrescare ed espandere le proprie competenze e risorse, che a loro volta le consentiranno di cercare nuove opportunità e rispondere al cambiamento esterno con nuove scelte strategiche.

 

2. L’errore delle aziende “storiche”

Spesso capita che le aziende affermate da anni sul mercato si concentrino troppo a monetizzare i prodotti o servizi che sono ormai in fase matura, e troppo poco nello sviluppare nuovi modi per creare valore e competenze. Uno dei motivi principali di questa condizione è che questo tipo di approccio ha avuto molto successo in determinati mercati, soprattutto quelli più stabili e lenti, tanto da essere ormai radicata del processo strategico. Ma le domande da porsi in questo caso sono le seguenti: quando il nostro processo strategico ha generato un’idea davvero rivoluzionaria? Quando siamo stati innovatori “dirompenti”?

Se si da uno sguardo alle aziende più capitalizzate al mondo oggi, si può notare come la maggior parte di queste si sia concentrata negli ultimi anni a sfruttare nuovi modelli di business per soddisfare quelle esigenze dei clienti che erano rimaste precedentemente insoddisfatte, inespresse o addirittura sconosciute. Non si sono messe in competizione con aziende già esistenti, quando sono state fondate non avevano praticamente concorrenza.

Con questo non bisogna pensare che l’emergere di una nuova esigenza di mercato possa condannare le aziende esistenti a favore delle nuove startup, ma piuttosto che se le aziende adottassero un approccio olistico sulla strategia da seguire, potrebbero sviluppare modelli di business che creino il maggior valore possibile per loro e per i propri clienti.

Ad esempio, è preferibile effettuare una vendita una tantum di un prodotto fisico, o costruire una relazione a lungo termine con il cliente e offrire soluzioni su misura che porterebbero nel tempo a maggiori profitti? Sfruttare dati e analisi può portare proprio a questo effetto, come è stato scoperto da alcune aziende che hanno sfruttato modelli di business digitali nonostante il loro settore inizialmente non fosse digitale per niente. Si pensi ad esempio a Komatsu, produttore di macchine per movimento terra, che ora offre abbonamenti ad una sua piattaforma online con la quale i clienti possono coordinare le attività del cantiere, incluse ricognizioni con i droni, pianificazione dell’utilizzo di autocarri e il funzionamento delle attrezzature di movimento terra autonome. È stato dimostrato come l’utilizzo della piattaforma riduca i costi dei progetti di costruzione di oltre il 15%, creando ben più valore per l’azienda rispetto alla semplice vendita di macchine scavatrici, che rappresentavano l’unica attività del modello di business precedente.

Siemens utilizza software di intelligenza artificiale e machine learning per prevedere e prevenire problemi di manutenzione sui suoi treni. Il miglioramento del tempo di attività, con la conseguente diminuzione dei tempi di fermo per manutenzione, consente di passare su contratti basati sulla fornitura di servizi ferroviari che generano entrate quotidiane, piuttosto che la vendita spot del singolo treno.

Questi tipi di modelli di business non possono essere creati però in risposta ad un’esigenza, sarebbe una rincorsa continua dove si rischia di essere sempre in ritardo. Invece, un’impresa deve sviluppare un approccio strategico per identificare il potenziale di creazione di valore dei vari modelli e focalizzarsi su quello che ritiene più profittevole, prevedendo l’esito della competizione tra modelli alternativi.

Utilizzando gli strumenti e i dati a disposizione, si sarebbe potuto prevedere, ad esempio, che il video on demand (streaming), avrebbe sostituito il modello di business precedente basato sulla consegna per corrispondenza di DVD e videocassette e i vecchi negozi di noleggio video. È indubbia, se si pensa, la superiorità di valore per il cliente dell’offerta di “intrattenimento video personale” tramite servizi di streaming. Se si prendono in considerazione elementi come: convenienza, capacità di fare acquisti di impulso, accesso alle ultime novità, ampio catalogo, si capisce subito che il video on demand serva i clienti meglio dei precedenti modelli di business. Se cioè non bastasse, il costo di consegna di film e programmi TV su internet è notevolmente inferiore rispetto a quello dei negozi fisici o per posta. Considerando tutti questi vantaggi non c’è da stupirsi se oggi quasi tutti pagano un abbonamento mensile ad un servizio di streaming.

 

Un esempio contrario invece è quello di Amazon: il modello di business dell’azienda di Jeff Besoz che consiste in un portale di vendita al dettaglio, un numero limitato di centri logistici e flotte di camion per le consegne non sostituirà mai completamente il modello di business di lunga data di Walmart o comunque dei grossi negozi retail, che presentano tradizionali negozi fisici riforniti da una rete nazionale di centri di distribuzione. Entrambi eccellono in ambiti differenti: Amazon è formidabile a fornire la consegna a domicilio una gamma ampissima di prodotti, mentre Walmart è il migliore per la disponibilità immediata di un numero limitato di prodotti a basso costo. Ogni modello di business ha una proprio e distintivo sistema di offerta che si rivolge a clienti diversi in occasioni diverse per prodotti diversi. Confrontando i posizionamenti strategici di Amazon e Walmart è possibile notare che il sistema logistico di Walmart è a basso costo per gli articoli di uso quotidiano che i consumatori comprano nei negozi delle zone rurali o suburbane, mentre Amazon è più efficiente per gli articoli a coda lunga e la consegna a domicilio nelle zone densamente popolate. Nessuno dei due modelli domina universalmente l’altro. Entrambi sono destinati a sopravvivere e durare nel tempo, e questo è il motivo che spinge l’una a replicare parte del modello dell’altra: Amazon acquista negozi fisici retail (Whole Foods) e Walmart sta spendendo miliardi per espandersi online e aggiungere nuovi centri di evasione ordini.

 

3. L’errore degli startupper

Nella frenesia ed eccitazione tipica di aver scoperto opportunità prima di chiunque altro, molti imprenditori non riescono a cogliere, almeno all’inizio, che più il loro modello di business è in grado di creare valore, più è probabile che debbano confrontarsi con un grande numero di concorrenti. L’entusiasmo generato dall’immediato successo spesso fa intraprendere investimenti che difficilmente verranno ripagati. Whatsapp, ad esempio, oggi si sta confrontando con un gran numero di applicazioni per la messaggistica gratuita, senza che il suo proprietario (Facebook) sia riuscito a monetizzare i 2 miliardi di utenti acquistati.

Quando un’azienda si avventura in un nuovo modello di business e deve affrontare un’intensa concorrenza, è fondamentale che applichi i tre framework per la generazione del valore: attrattività del settore, posizionamento competitivo e interazione competitiva. Prendiamo come esempio un settore nel quale gli investitori oggi puntano parecchio: i veicoli elettrici. Tesla all’inizio di aprile aveva la più alta capitalizzazione di mercato tra tutte le altre società automobilistiche e la sesta capitalizzazione più alta di sempre negli Stati Uniti (672 miliardi di dollari, più di Ford, GM, Toyota, Daimler e Volkswagen messe assieme). Tesla ha sicuramente identificato e sfruttato un modello di business interessantissimo, ma non è chiaro ancora se mai riuscirà a realizzare un ritorno di investimento sufficiente, nonostante una percezione di valore molto alta per i clienti. Bisogna verificare l’effetto che il nuovo modello di business ha su tutte le componenti dello scenario strategico.

Per ottenere un ritorno di investimento sufficiente, un’impresa deve essere in un settore con una struttura attrattiva e possedere un vantaggio competitivo sostenibile. Sfortunatamente l’industria dei veicoli elettrici del futuro sarà molto simile all’attuale industria automobilistica. Ogni casa automobilistica del mondo e ogni azienda produttrice di motori sta entrando in questo business. Le barriere all’ingresso sono molto basse: i design sono semplici e i loro motori hanno meno componenti degli equivalenti termici, e questo rende probabile che anche altre aziende entrino in questo mercato. Maggiore sarà l’adozione dei veicoli elettrici in tutto il mondo, maggiore sarà il numero di aziende che competeranno deteriorando il settore.

Altro aspetto che solo il tempo potrà chiarire è se Tesla abbia un vantaggio competitivo sostenibile. Sicuramente oggi può contare sulla forza del marchio e un vantaggio in termini di prestazioni dei propri veicoli, ma la sua esperienza in progettazione e ingegneria sarà presto messa alla prova da altri produttori di auto sportive come Porsche, BMW e Mercedes. Inoltre, non ha l’esperienza di produzione di massa che altre aziende automobilistiche hanno guadagnato nel corso del tempo, si trova quindi in una posizione di svantaggio per quanto riguarda i costi di produzione. Per ovviare in parte questo problema, e sfruttare maggiormente le economie di scala, Tesla ha deciso di aggiungere più modelli al suo catalogo, aumentando a sette veicoli il suo parco macchine e portando la produzione a 500.000 unità l’anno, ma questo ha creato inefficienze e problemi legati alla qualità. Anche per grandi aziende come Tesla si dimostra difficile generare pieno valore dall’esecuzione di una strategia. Questo perché se non si riesce a raggiungere una piena efficienza operativa, indipendentemente da quanto sia innovativo ed entusiasmante il modello di business adottato, si è condannati ad affrontare difficoltà che possono portare al fallimento della strategia adottata.

 

4. Implementazione: la chiave per realizzare valore nel tempo

Identificare un modello di business praticabile e ottenere una posizione competitiva distintiva che generi valore oggi non sono condizioni sufficienti a garantire il successo. Le aziende affrontano scenari competitivi in continua evoluzione. Per essere in grado di rimanere competitive a lungo le aziende devono potersi bilanciare tra agilità e controllo, dando ai project teams il potere di sperimentare nuove soluzioni, investendo costantemente nelle competenze necessarie per il futuro che prevedono.

Come detto in precedenza, la sfida per le aziende affermate, presenti sul mercato da più tempo, non è quella di progettare una posizione competitiva o una strategia completamente nuova, ma supportare l’attività imprenditoriale attraverso un miglioramento graduale ma continuo. Serve il coinvolgimento di tutti i responsabili aziendali nel graduale adattamento delle attività svolte piuttosto che la gestione di un cambiamento radicale una tantum.

Facciamo l’esempio di una catena di fast food che sta attuando con successo una strategia mirata ad attirare i giovani con prezzi competitivi. Le App per dispositivi mobili sono un argomento ricorrente per lo sviluppo di nuove opportunità ed è stato maggiormente amplificato dalla pandemia Covid-19 che ha spostato la bilancia dei consumi verso il take-away e il delivery. Il desiderio della catena di fast food di capitalizzare questa opportunità di mercato scatena una infinità di proposte che coinvolgerebbero tutte le attività dell’azienda. Riprogettare il menù in modo che gli articoli possano essere preparati in anticipo? Cambiare il layout del ristorante per dedicare una zona di ritiro? Spostare fisicamente i negozi in previsione di nuovi modelli di traffico dei clienti?

È nello sviluppo di piani quotidiani per riallineare le attività dell’azienda che la strategia trova la sua miglior dimensione, non solo in un grande progetto iniziale che viene lanciato senza poi subire ritocchi. Questo riallineamento delle attività tocca trasversalmente molteplici funzioni all’interno dell’azienda e richiedono cambiamenti sistemici, ma spesso viene data poca importanza a questi aspetti.

Dall’altra parte è controproducente esasperare il concetto dell’adattamento, andando a modificare con eccessiva frequenza le proprie attività in base ai feedback dei consumatori. Un atteggiamento simile rischia di minare il percorso di formazione di quelle capacità organizzative necessarie per il successo nel lungo periodo.

La soluzione, sia per le aziende affermate che per le startup, è un approccio strategico che favorisca la sperimentazione entro certi limiti chiaramente definiti a priori dal management. Ogni progetto dovrebbe seguire un percorso chiaro e definito, un calendario, dei sistemi di misurazione delle performance e degli step intermedi che innescano decisioni di interruzione o revisioni successive all’adozione.

Il controllo viene mantenuto rimanendo fedeli ad una strategia “classica” ben articolata e ben comunicata che stabilisce come l’azienda intende superare i concorrenti che perseguono lo stesso modello di business. Questo permetterà di stabilire i limiti che l’organizzazione non dovrà superare, e contribuirà a garantire che qualsiasi soluzione proposta da un team interno si adatti al sistema offerta scelto, alla configurazione delle attività e al contesto aziendale.

Nascosta all’interno di questa parte di scenario strategico c’è una fonte di vantaggio competitivo che sfrutta l’interdipendenza dei suoi elementi. L’adattamento strategico deve diventare un processo continuo e ripetitivo dove si fanno ipotesi, si sperimenta, si apprendono nuove competenze e si traducono in azioni concrete. Più velocemente viene completato questo ciclo e più l’azienda sarà efficace sul mercato, e di conseguenza, maggiore sarà il suo vantaggio competitivo.

Il secondo meccanismo di controllo risiede nella selezione dei progetti da sviluppare. L’imprenditore deve essere in grado di vedere attraverso la nebbia delle criticità immediate e identificare e supportare un numero limitato di progetti a lungo termine che guideranno le singole iniziative.

Tipicamente, queste diventano iniziative “aziendali”, temi ampi che governano la sequenza, la selezione e la realizzazione di più progetti.

Queste iniziative dovrebbero essere gestibili in numero, in modo che ciascuna possa essere adeguatamente finanziata, monitorata e continuamente promossa. Non possono cambiare regolarmente; se ciò accade, saranno visti solo come mode passeggere che rischiano di essere ignorate o accolte solo a parole.

È il risultato di queste battaglie “da vincere” che determina il successo a lungo termine dell’azienda. Sebbene queste iniziative generali non siano strategie aziendali, come spesso vengono erroneamente chiamate, la loro corretta gestione è una parte essenziale della strategia aziendale.

 

5. L’integrazione dello scenario strategico

Un lampante esempio di un’azienda che ha integrato nella sua interezza lo scenario strategico è Edward Jones, una società di brokeraggio con sede a St. Louis. Nel 2020 ha avviato un piano per aumentare il valore creato per i clienti. Il piano viene implementato in una serie di progetti che hanno rivisitato molte delle pratiche commerciali dell’azienda. Tuttavia, nessuno di questi è andato a modificale il ruolo del cliente o il posizionamento competitivo dell’azienda: fornire una guida personale affidabile a risparmiatori che preferiscono delegare le proprie decisioni finanziarie a consulenti finanziari situati in una rete nazionale di uffici.

Edward Jones ha ottenuto risultati molto buoni, con una redditività superiore alla media del suo settore. Ha il maggior numero di broker di qualsiasi azienda del Nord America e quasi 1,5 trilioni di dollari di asset in gestione, e compare costantemente nelle 100 migliori aziende per cui lavorare su Fortune. Allora perché il management della società ha deciso che si doveva attuare un drastico cambiamento?

Il problema non era da ricercare nel posizionamento dell’azienda: i clienti non sono andati via, anzi la quantità di persone che apprezzano il servizio offerto è anche aumentata. Nemmeno la proposta di valore dell’azienda è da cambiare: la sicurezza e la tranquillità che derivano dal sapere che i propri investimenti sono in mani sicure. Anche dal punto di vista di imitazione competitiva non ci sono problemi, infatti nessuna società concorrente è in grado di replicare i 17.000 uffici presenti in tutto il Nord America.

Il problema è che l’attrattività della gestione del portafoglio secondo criteri tradizionali è stata man mano erosa da una serie di fattori ambientali: l’ascesa di società fintech come Robinhood, con nuovi modelli di business abilitati dalle nuove tecnologie, un cambiamento demografico degli utilizzatori del servizio, nuove normative che richiedono maggiore attenzione anche agli account più piccoli, e le preferenze degli investitori verso gestioni passive del patrimonio. Questo insieme di nuove condizioni ambientali hanno ridotto il valore percepito dei servizi tradizionalmente forniti da Edward Jones. Il costo di una transazione online oggi è quasi sempre gratuito, l’allocazione del portafoglio in base alle preferenze di rischio dell’utente costa lo 0,2%, le commissioni di gestione del fondo spesso partono dallo 0%. La semplice gestione di portafoglio quindi, sebbene incredibilmente utile e richiesta dai clienti, non fornisce più valore sufficiente per garantire i risultati economici attesi.

La soluzione non è alterare la posizione competitiva dell’azienda ma innovare il proprio modello di business in modo che crei più valore e che venga monetizzato in modi diversi da una semplice commissione su ogni transazione.

Edward Jones sta quindi seguendo il percorso che altre società di servizi professionali hanno intrapreso e sta passando da un modello di business di prodotto, o “transazionale”, a un modello di business di “soluzioni” finanziarie. Attraverso un processo in cinque fasi che inizia con la documentazione degli obiettivi individuali, l’azienda offre ora consulenza e soluzioni personalizzate per esigenze durature nel tempo, non solo acquisti di fondi comuni di investimento o azioni blue-chip. Sebbene questo approccio richieda un coinvolgimento maggiore dei clienti, crea più valore per loro.

Nei suoi sforzi per passare con successo al modello delle soluzioni finanziarie, Edward Jones ha identificato battaglie da vincere in diverse aree, inclusa la diversità (circa la metà della Generazione Z non sono bianchi, mentre meno del 15% dei consulenti dell’azienda appartiene a gruppi di minoranza); trasferimento di ricchezza intergenerazionale (si stima che 40 trilioni di dollari in beni saranno ereditati dai Millennial); e distribuzione multicanale (per servire efficacemente una grande fetta di clienti indipendentemente dal patrimonio personale e per integrare i servizi dal vivo con le interazioni digitali). L’azienda ha creato diversi team interni, ognuno dei quali opera nell’ambito di un’iniziativa più ampia, per sviluppare e testare soluzioni per affrontare tali sfide. Progetti specifici nasceranno e moriranno nel tempo, ma rimarrà l’attenzione allo sviluppo delle competenze necessarie per il successo a lungo termine.

Si noti che è necessario esaminare l’intero scenario strategico per comprendere il cambiamento in corso presso Edward Jones. In primo luogo, i nuovi sviluppi (nella demografia, nella regolamentazione, nelle prestazioni dei mercati dei capitali e così via) stanno evidenziando nuove minacce e opportunità. In secondo luogo, la riduzione delle possibilità di attirare valore per l’industria sta minando il vecchio modello di business. In terzo luogo, il modello di business stesso deve ora essere riorganizzato per creare più valore anche se il posizionamento competitivo è invariato.

La cosa fondamentale da comprendere è che per creare una strategia affidabile e duratura, le aziende di tutte le dimensioni devono integrare tutti gli elementi del panorama strategico completo. Pur non trascurando quanto sia fondamentale il posizionamento competitivo per generare valore, un processo strategico efficace deve iniziare con una discussione creativa e aperta sul potenziale di valore dei modelli di business alternativi e terminare con un approccio all’esecuzione del piano che consenta la sperimentazione continua, l’adattamento operativo e lo sviluppo di competenze.

La strategia è sempre stata quella di allineare tutte le persone all’interno dell’organizzazione verso una direzione chiara. Oggi deve essere ampliata per diventare un insieme integrato di scelte circa il modello di business, il posizionamento competitivo e le competenze richieste per il successo a lungo termine. Gestendo l’intero panorama strategico, i giovani imprenditori di startup aumenteranno notevolmente le probabilità che le loro aziende non non crollino subito e i manager di aziende affermate si assicureranno di rinnovare sempre nuovi modi per generare valore.

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